西门子朱骁洵：不盲目数字化转型，拒绝装备党

COVID-19的到来让全球经济恐慌，一个新的经济格局正在生发，全球经济都在寻找新的引擎。那么，什么才是新经济格局下的首要战略任务？如何在动荡中识别可持续发展路径？西门子（中国）有限公司执行副总裁、Siemens Advanta事业部总经理朱骁洵博士应邀参加了由《哈佛商业评论》中文版和马里兰大学史密斯商学院共同举办2020年首期云端公开课“备战·新经济周期”，详细解读企业数字化转型，以及共同探索中国企业新的商业机遇。

Q: 这次疫情给企业的可持续发展和创新带来了哪些警示和启发？

朱骁洵：毋庸置疑，疫情加速了企业的转型。从全球化的角度来讲，数据的流动对贸易和金融活动的影响日益深远，数据流是创造经济价值的重要手段之一，疫情加速了商业对数据流动的需求。从企业的角度来讲，无论是数据的产生、采集、存储和后期处理比如人工智能和大数据的应用，都需要企业有良好的数字化基础。数据流动需求的增加在一定程度上将给没有布局数字化升级的企业带来巨大的压力。但如果企业在仓促中只是为提高竞争性而部署数字化，还是会有较大风险的。

另外，对一些已经开始布局甚至领跑数字化转型的企业，疫情会让他们拥有更大的竞争优势。举个最近的例子，去年年底西门子帮助国内一家金融租赁公司搭建了一个租赁物的全球跟踪平台。这家公司在全国拥有约400个客户，管理的租赁物种类繁多，包括各类车辆、光伏电站和大型设备等。通过搭建数据中台，西门子帮助他们把不同设备接入同一个数据平台，并进行数据的实时抓取和分析。以光伏电站为例，在搭建数据中台之前，做一次现场巡检需要两个人连续工作六天，现在数据都是实时采集，工作人员可以远程看到电站的工作状态。平台搭好没多久就发生了疫情，员工无法前往现场，客户也基本处于停产状态，这时租后管理平台就起到了非常关键的作用。员工可以足不出户了解所有租赁物的真实状态，公司能够及时掌握足够的数据，为一些有财务困难的客户及时提供帮助。这是一个非常典型的例子，企业可以通过布局数字化转型，将危机转化成竞争优势。

Q: 您觉得西门子公司以及中国企业数字化转型达到了什么程度？

朱骁洵：西门子作为一个老牌工业企业，从上世纪80年代开始不断布局工业软件，本身就是一个数字化转型的最佳案例。目前，西门子已经是欧洲第二大软件公司和世界十大软件公司之一。西门子主要专注在工业、能源和基础设施等领域，平时接触的客户大多来自传统制造业，所以我主要针对制造业讲一讲。

去年，西门子和《哈佛商业评论》共同展开了一项对于全球700多家制造业企业CEO的调查，结果表明，有80%以上的CEO认为数字化将颠覆自己所在的行业。经历了疫情之后，我认为这个数字可能会更高。还有70%的CEO认为，他们的公司正在积极尝试推动数字化，超过50%的企业CEO认为他们业务已经包含数字化的元素，几乎所有的CEO都相信数字化能够提高利润率。但是，在数字化光环的背后，残酷的现实是只有不到10%的传统制造业企业能够真正通过数字化升级实现企业管理运营价值的提升。

全球来看是同样的情况，中国企业的数字化进程基本上和全球趋势是同步的。在数字化转型方面，中国客户正处于一个百花齐放的探索过程，在这个过程中必然会有成功的故事，当然也会碰到很多困难，比如企业缺少整体业务战略的引领、企业内各主要价值链条在数字化进程中的各自为阵、数字化对企业管理运营表现的影响难以量化等。还有很多企业对数字化贪大求全，认为数字化可以解决全部问题，缺乏对自身的正确评估以及行业认知，无法在纵向行业上推行量身定制的方案，可能会陷入“装备党”陷阱。

Q: 与全球其他国家相比，中国企业在数字化方面有哪些优势和不足？

朱骁洵：首先在政策上，中国非常支持数字化转型，现在有很多风口和机遇，比如新出台的“新基建”政策。面对这一趋势，企业将迎来数字化转型的机遇，这也是中国企业未来发展的巨大优势。另外，中国的软件开发能力相当强，落地非常快，强大的横向IT开发能力也是中国很大的优势。

但是，中国工业软件基础比较薄弱，对工业软件技术的挖掘还不够深，需要更多投入。未来，数字化价值的产生不只是在硬件上，而是会更多体现在软件和知识服务上，因此企业需要更多投入软实力，避免对装备、AI等热词的盲目迷信。

Q: 您对中国企业，尤其是传统企业的数字化转型有哪些宝贵的经验和建议？

朱骁洵：企业需要通过打通产品生命周期、资产运营以及业务履约三大价值链，评估其管理运营和数字化水平，并采用具有针对性、可量化的“状态机”模型明晰实施路径，才能找到适合自身的数字化转型之路。

从技术方面来说，制造业的核心是产品的生产。一般的制造型企业，其内部的所有价值链都会与产品生产产生交集。西门子从80年代开始布局工业软件，打通产品生命周期的一整套价值链，包括从产品的设计、工程、生产到后期产品质量追溯等，实现数据的打通和互动。第二条价值链是资产运营价值链，从规划新的产线、购买设备、设备维护，到通过数据采集保证产线持续运营，这些都是对工厂硬件投入的一条价值链。第三条价值链是业务履约价值链，主要是指从顾客订单获取，到产品的获得，到最后的物流和产品质量的反馈。这条价值链上贯穿互联网思维，我觉得在中国已经做到极致了。

制造业企业的数字化，其目标不只是打通单个价值链，而是需要跨价值链打通数据。在数字化升级的过程中，通过软件和一些解决方案自动打通数据，把人的知识沉淀在数据中台上，更大程度地减少人为错误，通过软件把知识的价值体现出来。

当然技术不是数字化转型的唯一要素，企业还需要对业务流程、组织架构、企业文化、财务体系等流程进行优化再造，才能使数字化转型价值最大化。

目前，西门子正在和国内的一家知名商学院合作，面向企业高管开设这方面的课程，依托高校的前沿管理思想和理论体系，以及西门子在电气化、自动化和数字化领域的百年积淀和领先实践，培养具备宏观视野、战略思维和创新能力的杰出领袖。我们非常希望能真正帮助看重企业长远发展的企业家们成功实现数字化转型、重塑企业价值、基业长青。

Q: 能否具体谈谈企业在数字化过程中应该避免什么样的陷阱？

朱骁洵：陷阱是有的。第一，企业文化，我觉得这一点最重要。数字化从几十年前就开始了，很多公司用ERP（企业资源计划）系统，但ERP里的数据都是人为输入的，所以要采取机器终端来验证数据的真实性。技术手段可以解决这些数据真实性问题，但是企业文化也是需要着手去考虑的事情。还有比如企业投入很大运营了MES（制造执行系统）和数据运营系统，但大家觉得不符合使用习惯，于是关掉MES还是按照传统的习惯在运行。

第二，企业数字化水平要提高，其数字化系统的管理能力也要提升。一个真实案例，我们给一个客户做了整套的流程优化和数字化系统。回访客户时却发现，一些效率指标的确提高了，但是人员投入并没有减少。原来企业虽然上了数字化，但并没有对原来的员工进行合理的培训和安置，导致之前干活的人现在没事做、等活干，最后系统报表出来企业的投入反而更多了，所以企业管理水平跟不上，光有装备是没有用的。

第三，对技术过分投入，就是我们一直说的“装备党陷阱”，这在中国很普遍。大家都倾向于买最新的装备，买最新的软件，把某一套局域的东西做起来。我们最近在帮一个工厂做一套系统，他们有6到7套MES，基本上数字化排产、优化软件都有，但却没有对整个工厂做整体的优化和计划，那么装备越多，企业的调整可能越困难的，这也是一种陷阱。

当然，最大的陷阱是犹豫不绝，在数字化方面不做任何的思考和决定，这才是最危险的。

Q: 有没有哪些企业现在不适合做数字化？

朱骁洵：数字化只是一个工具，并不是企业发展的目标。如果企业没有中长期的发展战略和明确的业务目标，就不建议盲目地启动数字化。就像挖金矿一样，数字化工具只是铁锹，企业的最终目标是获得整座金矿。